CommunityBusiness.ru → Статьи → Правильная организация бизнеса → Не заискивайте перед потребителями

19.04.2008
Не заискивайте перед потребителями Обсуждение статьи на форуме (0)


Питер Друкер однажды сказал, что «маркетинг - это умение смотреть на весь бизнес глазами потребителя». В каком-то смысле авторы не могут с этим согласиться. В предыдущих главах мы рассказывали вам о том, как сконцентрировать внимание на потребителе, чтобы понять его предпочтения, поведение и выявить готовность платить.

Но некоторые профессионалы из сферы маркетинга и продаж воспринимают утверждение Друкера слишком буквально. В стремлении ублажить потребителя компании буквально не знают границ: под его диктовку они готовы идти на любые уступки, - даже снижать цены. Один маркетолог както сказал нам, что не может понять, почему его компания теряет деньги: «У нас самый высокий уровень удовлетворенности потребителя в отрасли. Мы предлагаем высочайшее качество и обслуживание по низким ценам».

Как вы теперь знаете, ценность предоставленная и ценность извлеченная тесно связаны между собой. Если краеугольным камнем вашей стратегии маркетинга является предоставление избыточной ценности (в соотношении качества и цены), но при этом вам не удается завоевать достаточную долю рынка, вы становитесь на путь более или менее скорого финансового краха. Помните, что неиспользованный потенциал прибыли, т. е. разница между хорошими и максимальными показателями деятельности, продолжает оставаться в карманах ваших потребителей. Это те деньги, которые клиенты готовы отдать вам, если вы только найдете способ их извлечь. Как вы можете продолжать защищать ту политику маркетинга, которая лишает вас суммы, равной 1-3 % вашего годового дохода? Именно столько составляет прирост прибыли, о котором мы говорили в главе 1.

Учитесь при необходимости жертвовать удовлетворенностью потребителя в пользу прибыли

Данная глава служит предостережением от последствий того, что мы в главе 7 назвали деструктивной стороной маркетинга. В ней продемонстрированы результаты опрометчивого решения о переходе к агрессивным действиям. Здесь более подробно представлены гибельные для прибыли действия, которые предпринимают компании, пользующиеся стратегией агрессии или уступок. Эти действия делятся на три категории.

  • Продажа по заниженным ценам. Речь идет о продажах, которые часто осуществляются по цене, немногим превышающей ту, что называется «отдать даром». Программы стимулирования лояльности клиентов, разрабатывавшиеся с самыми лучшими намерениями, часто приводят к противоположным результатам. Непредвиденные проблемы возникают тогда, когда клиенты начинают воспринимать вашу «благотворительность» как норму и демонстрировать еще большие аппетиты. Обрушение прибыли начинается, когда компании пытаются выдавить друг друга с рынка с помощью демпинга. Этот процесс на рис. 16 обозначен стрелкой «Е».

  • «Ценностная» атака. Компании должны иметь четкое представление о реальном качестве (ценности для потребителя) своих продуктов и услуг. Без этого они рискуют потерять деньги, которые потратили на усовершенствование своего продукта. Почему существенная дополнительная ценность (дополнительные параметры качества или услуги) для потребителя должна означать более низкие цены? Эта стрелка на рисунке обозначена буквой «F».

  • Агрессивное снижение цен. Наиболее неблагоприятное из всех действие - неожиданное снижение цен. Компании, работающие на зрелых рынках, не могут выигрывать ценовые войны, если у них нет бесспорного преимущества в уровне издержек или качестве продукта. Если даже они победят в ценовой войне, совсем не факт, что эти компании впоследствии когданибудь вернут себе прибыль, которой они пожертвовали ради повышения объема продаж и доли рынка. Это стрелка, отмеченная на рис. 16 буквой «G».

    В следующих разделах приведены реальные примеры, демонстрирующие, как эти действия угрожают не только прибыли тех компаний, которые к ним прибегают, но также и вашей собственной.

    Вводите программы поддержки лояльности клиентов только в том случае, если конкуренты не смогут вам подражать

    Согласно на первый взгляд безобидному клише, подражание есть наиболее искреннее выражение лести. Подразумевается, что стать объектом для подражания совсем даже не плохо. Это вполне может быть и так, когда речь идет о частной жизни, но это совершенно неверно в отношении делового мира, где имитация является чистейшей формой конкурентной угрозы.

    Да, угроза со стороны конкурентов в действительности может быть очень лестной. Однако мы полагаем, что если будет возможность выбирать, большинство руководителей и менеджеров в любой ситуации предпочтут лесть прибыли. Спросите хотя бы акционеров Kmart, которые наблюдали, что произошло после того, как Сэм Уолтон (Sam Walton) около 40 лет назад скопировал модель их бизнеса, вплоть до корня слова в названии магазинов.

    Та же логика объясняет «проклятье», которое лежит на программах поддержания лояльности, множащихся во всех отраслях по всему миру последние 30 лет. «Лояльность клиента» приобрела такую позитивную окраску, что заставляет механически воспринимать ее как нечто не только желательное, но даже необходимое. Но так уж ли это верно? И если так, то является ли формальная программа поддержания лояльности наиболее разумным решением? Менеджерам не следует надеяться на то, что такие программы сделают их компании более прибыльными. Напротив, им следует осознавать главный порок программ поддержания лояльности: конкуренты могут легко их скопировать.

    Несмотря на то что копирование требует определенных усилий и затрат, конкуренты обычно делают это достаточно быстро, почти так же, как они адаптируются к вашим более высоким скидкам и более низким ценам. То, что на первый взгляд выглядит подходящим направлением дифференциации, перестает быть таковым, как только конкуренты внедряют аналогичные или даже более эффективные программы. Порочный круг замыкается, когда компании стремятся превзойти программы поддержания лояльности своих конкурентов только для того, чтобы увидеть, как тот же самый конкурент «накачивает» свою программу еще большим количеством выгодных предложений.

    Большинство программ поддержания лояльности представляют собой нечто иное, как снижение цен, только в форме предоставления потребителям большего числа продуктов и услуг, а не наличных денег. Они усиливают давление на рынке, создавая еще один порочный круг, в котором конкуренты пытаются превзойти друг друга. Вам следует предлагать такие программы только тогда, когда вы в состоянии поддерживать устойчивую дифференциацию за счет предложения клиентам действительно уникального преимущества. Конкуренты не смогли нейтрализовать или подорвать преимущество программы лояльности, когда ее основу составлял сам продукт или услуга либо сама по себе программа состояла в предложении действительно уникального преимущества. В качестве примера из прошлого можно вспомнить приверженность потребителей компьютерам Apple, мотоциклам HarleyDavidson, автомобилям Porsche. Те, кто пользуется этими марками, не нуждаются в дополнительном стимулировании своей лояльности.

    Не балуйте своих клиентов

    Потребители любят программы поддержания лояльности и бесплатные дисконтные карты. И почему бы им не любить их? По мере роста конкуренции свой выигрыш от таких программ клиенты начинают расценивать как свое неотъемлемое право на те или иные льготы в самом прямом смысле этого слова. Они прилагают все усилия, чтобы не упустить его. При попытке лишить потребителей этих преимуществ или вовсе их отменить компании сталкиваются с таким же серьезным сопротивлением, как и правительство, когда оно пытается снизить социальные пособия или пенсионные льготы.

    Само собой разумеется, что не все меры поддержания лояльности клиентов ведут к этому. Наиболее грамотные из них позволяют компаниям получать большие прибыли без серьезных финансовых вложений, не связывая в будущем себя значительными обязательствами перед потребителями. В 2003 году авиакомпания Continental Airlines выступила с программой Elite Access для клиентов, которые готовы платить стандартную цену за билет. Благодаря ей пассажиры могли попасть в резервный список на места в первом классе без доплаты (в случае наличия свободных мест), также она давала им преимущество при посадке и предполетном досмотре. Не поддавайтесь иллюзиям: Continental пришлось предложить эту новую программу в дополнение к программе поддержания лояльности, в основе которой было общее количество миль «налета» каждого пассажира. Компания не могла (по крайней мере, вначале) закрыть эту программу, давно ставшую стандартом во всей отрасли.

    Для пассажиров, путешествовавших по делам, но не имевших возможности пользоваться корпоративными скидками или специальными билетами Continental, это было редкой и ценной возможностью. Хитрость данного конкретного преимущества заключалась в принципе «плати-и-получай»: клиент должен был заплатить полную стоимость билета, чтобы получить преимущество, которое практически ничего не стоило Continental с точки зрения переменных издержек. Как только самолет взлетал, обязательства по приоритету на перевод в первый класс прекращали действовать. У Continental больше не было обязательств перед этим клиентом. Однако мили его «налета» как постоянного пассажира продолжали накапливаться. Таким образом в понимании потребителей они становились их правом.

    По оценке журнала Economist, второй по распространенности валютой в мире после доллара являются мили налета постоянных пассажиров. Компания CNN Money подсчитала, что объем их оборота составляет приблизительно 9 трлн миль. Но эта «валюта» быстро девальвируется вследствие различных ограничений возможности ее использования, более высоких «цен» на продукты класса премиум, изменения статусных привилегий и просто истечения срока действия. Раздав триллионы миль для привлечения клиентов, авиалинии теперь должны както выполнять взятые на себя обязательства.

    Поскольку каждая авиалиния имеет свою программу поддержания лояльности - от давно развитой системы «сцепленных» пересадочных рейсов до небольших прямых перелетов - клиенты чувствуют, что имеют право на «свои» мили и бесплатные услуги. Мили налета постоянных пассажиров и бесплатные билеты стали для авиакомпаний проблемой, от решения которой зависит теперь существование их бизнеса, а не стимулом для повышения спроса или особым бонусом для клиентов. Урезать эти права нелегко, как в этом могла убедиться US Airways, когда она попыталась сократить льготы, предоставляемые программами подержания лояльности, стремясь сконцентрировать свои усилия на пассажирах класса премиум. Для этого она собиралась аннулировать преимущества пассажиров, пользующихся билетами, не подлежащими возврату. Счетчик миль, дававший возможность получения предпочтительного, золотого или серебряного статуса по программе бонусов US Airways, был выключен. Пассажиры не могли больше пользоваться программами корпоративных скидок для большей части невозмещаемых билетов и вставать в лист ожидания на альтернативный рейс.

    «Некоторые из тех, кто много летает, не обязательно являются лояльными пассажирами, если ими движет просто желание купить самый дешевый билет всякий раз, когда им надо кудато лететь, - объясняет Бен Белданза (Ben Baldanza), первый вицепрезидент US Airways. - Это не тот тип лояльности, который мы хотели бы вознаграждать. Нам бы хотелось поощрять людей, которые платят дополнительно за услуги, которые мы предоставляем».

    Этот шаг имел неожиданные, почти парадоксальные последствия: «лучшая» программа поддержания лояльности на деле привела к тому, что многие рядовые пассажиры, летающие в командировки, фактически бойкотировали авиакомпанию. Они считали, что отдавали долг своей стране, выступая в качестве ответственных налогоплательщиков, и потому регулярно летали по более дешевым невозмещаемым билетам US Airways. Эта категория пассажиров полагала, что получаемые ими услуги оценены разумно и справедливо. Но изза осуществленных господином Белданзой реформ они потеряли то, что уже привыкли получать. Эти клиенты нашли друг друга с помощью Интернета, создали «Тараканий клуб» и стали носить значки с изображением таракана и логотипа US Airways, выражая таким образом свое недовольство тем, как с ними обходится авиакомпания.

    Со временем US Airways смягчила свою позицию и встала на путь сотрудничества со своими клиентами. На Roachfest2004, ежегодном слете «тараканов», первый вицепрезидент US Airways по корпоративным делам Кристофер Л. Чиамес (Christopher L. Chiames) пришел на встречу, чтобы обсудить проблему, с которой столкнулась его компания. «Иногда приходится говорить "нет", - сказал Чиамес. - Мы не можем дать своим клиентам все, чего они хотят, но мы должны внимательно относиться к их пожеланиям и улучшать работу своих авиалиний с учетом интересов пассажиров».

    Два простых вопроса помогли поставить под сомнение общепринятое мнение о том, что компании обязательно должны использовать программы поддержания лояльности и что они обязательно приносят положительный результат.

  • Являются ли лояльные потребители менее прибыльными для компании, чем нелояльные?

  • Стоят ли лояльные потребители тех инвестиций, которые требуются для их привлечения и удержания?

    Доказательства, полученные в результате независимых исследований и нашей работы в рамках проектов в США и странах Европы, показывают, что на первый вопрос на самом деле можно ответить положительно, а на второй - чаще всего отрицательно.

    Утверждение о том, что между лояльностью и прибылью существует прямая взаимосвязь, звучит настолько убедительно и логично, что немногие менеджеры утруждают себя поиском реальных доказательств того, что лояльные клиенты действительно являются в то же время и прибыльными. Они не подвергают это положение сомнению, следуя в русле традиционного мышления.

    Сопротивляйтесь порыву снижать цены в качестве упреждающей меры

    Выдвигая аргументы против снижения цен как формы реакции на угрозу со стороны конкурентов, мы надеялись убедить вас планировать ответные действия более тщательно и продумывать прежде всего их возможные последствия. В некоторых ситуациях конкурент может подталкивать вас к такому решению, поскольку он сам сделал то же самое или вышел на ваш рынок с более низкими ценами. О том, как реагировать на такие вызовы, мы рассказали в главе 2 на примере компании Mosella.

    Но в некоторых случаях компании решают снизить цены без явной на то причины, без провокации конкурентов и, как мы покажем в этом разделе, без какоголибо явного импульса со стороны потребителей. Менеджеры этих компаний решают снизить цены по причине непоколебимой приверженности идее, согласно которой более низкие цены привлекут их колеблющихся клиентов и безусловно улучшат позиции самой компании. Защищая идею снижения, они кивают на изменения конкурентной среды, уверенность руководства, готовность поделиться сэкономленными на издержках средствами и повысившейся производительностью с потребителями. Для подтверждения своего желания они приводят также выдержку из учебника Economics 101, где сказано, что снижение цены ведет к увеличению объемов продаж. Поскольку это кажется самым простым способом сделать потребителям щедрое специальное предложение, для компаний этот соблазн становится практически непреодолимым.

    Но сопротивляться ему необходимо. Упреждающее снижение цен - не способ дифференциации, оно почти наверняка не сможет улучшить итоговых показателей вашей компании. Оно делает вас беднее, если у вас нет доказательств, данных и точных цифр, способных продемонстрировать обратное.

    Сказанное верно независимо от того, каким образом вы снижаете цены. Можно снизить их напрямую, путем предоставления купонов или стимулов, предусматривающих возврат денег, предложения клиентам огромного числа услуг с целью склонить их к заключению сделки или укрепить сложившиеся отношения с потребителями. Менеджеры, принимающие такие решения, защищают их банальными лозунгами типа «Клиент всегда прав» или «Мы всегда идем на шаг впереди». Или же они потрясают журналами, на обложках которых написаны хвалебные высказывания о WalMart, Southwest Airlines и Dell Computer. Аргументы кажутся очевидными: вы же читали, что Сэм Уолтон (Sam Walton) и Майкл Делл (Michael Dell) стали миллиардерами, продавая товары по сниженным ценам, почему вы не можете сделать то же самое?

    Причина, почему вы не сможете легко и быстро повторить успех WalMart, Southwest Airlines и Dell Computer, состоит в том, что они достигли настолько большого ценового преимущества, что ни одна компания не могла бросить им вызов. Кроме того, они сделали это преимущество органичной частью своей модели бизнеса с самого первого дня ее создания. Эта модель предполагает, что в отрасли может быть только один лидер в том, что касается издержек. Чтобы иметь возможность предложить такие же низкие цены, как Southwest или WalMart, вам необходимо добиться существенного и устойчивого преимущества именно по этому показателю. Мы сомневаемся в том, что вы действительно располагаете таким преимуществом. Как и в том, что вы сможете получить его в ближайшее время, если вообще когданибудь сможете это сделать. Если вы работаете на зрелом рынке, где конкуренты предлагают много схожих продуктов, производящихся на основе одинаковых технологий и из похожих материалов, для вас, как и для любой компании, может оказаться просто невозможным получение скольконибудь значительного преимущества в издержках.

    Но даже если у вас есть такое преимущество, зачем нужно его использовать? Снижение цен практически всегда приводит к перемещению значительных активов от совладельцев и акционеров корпорации к потребителям. Вы руководите коммерческой компанией, а не благотворительной организацией. Когда ваше решение снизить цены диктуется исключительно устоявшимися идеологическими установками, а не объективными причинами, вы занимаетесь благотворительностью.

    Если в вашей компании стал заметен рост настроений в пользу снижения цен или стимулирования лояльности, выберите подход под условным названием «презумпция виновности». Бремя доказательств должно лечь на плечи защитников идеи снижения цен или стимулирования лояльности. Они должны опираться на четкие показатели прибыли, а не только на политический вес или идеологические установки.

    Выводы

    Вам не следует слишком баловать своих клиентов. Вместо этого лучше убедиться, что вы получаете справедливую плату за то, что предоставляете. Агрессия или уступки сводят на нет ваши усилия, направленные на получение дополнительной прибыли. Действия, изображенные на рис. 16, - продажи по заниженным ценам, ценовые атаки и агрессивное снижение цен, - неминуемо приводят к росту благосостояния ваших клиентов, а не вас самих.

    Ценовые атаки - это тот случай, когда вы предлагаете потребителям существенно лучшее качество, но не берете за это адекватной платы. Программы поддержания лояльности имеют смысл только тогда, когда конкуренты не могут их скопировать, т. е. предоставить те же преимущества в том же объеме. И даже в этом случае вам следует просчитать, принесут ли вложения в программы такого рода достаточную отдачу.

    Снижения цен целесообразно проводить только тогда, когда они дают возможность повысить вашу прибыль. Чаще всего этого не происходит.

    Если кто-то рекомендует вам предложить клиентам товар по заниженным ценам, провести ценовую атаку или снизить цены, используйте подход «презумпции виновности». В этих случаях риск для вашей прибыли слишком велик.

    Чтобы вести свою команду по пути повышения прибыли, необходимо нечто большее, чем просто риторика. Нужно объединить всю компанию вокруг одной цели и использовать стимулы для сохранения этого единства.

    http://iteam.ru

    • Форум O проекте, , , Генератор пены большой магазин. | Фанера с доставкой: фанера купить . | Замучила головная боль: центр головной боли . Как избавиться от болей быстро?